วันอาทิตย์ที่ 20 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

SCOR Model

แบบจำลองที่ใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานโซ่อุปทาน: SCOR Model
                                                                                                      นพปฎล สุวรรณทรัพย์
                                                       อาจารย์ประจำสาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ มหาวิทยาลัยรังสิต
บทนำ
การจัดการโซ่อุปทานถูกใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน แต่การบริหารงานโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพนั้น จำเป็นต้องมีการวัดประสิทธิภาพในด้านต่างๆของกิจกรรมในโซ่อุปทาน การวัดประเมินจำเป็นจะต้องทำโดยมองในภาพรวมของทั้งระบบ ไม่ใช่การวัดประสิทธิภาพที่แยกตามหน่วยงานย่อย และปัญหาที่เกิดขึ้นสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของกิจกรรมในโซ่อุปทานนั้นคือ การตั้งแบบประเมินผลที่มุ่งเน้นไปที่ “การเงิน” โดยไม่คำนึงถึง ประสิทธิภาพอื่นๆที่ไม่สามารถวัดออกมาได้เป็นตัวเงินอย่างชัดเจน เช่น ระบบการทำงาน (Work in process) ระดับสินค้าคงคลัง (Inventory Level) ซึ่งจะสะท้อนกิจกรรมการทำงานได้อย่างเหมาะสมกว่า
การประเมินกิจกรรมในโซ่อุปทานนั้น สามารถแบ่งได้เป็น 5 ส่วนใหญ่ๆ คือ การวางแผน (Planning) แหล่งขาย หรือผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier) การผลิต (Production) การจัดส่ง (Delivery) และ ลูกค้า (Customer) ซึ่งแต่ละส่วนมีความสัมพันธ์เชื่อมโยง รวมถึงมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ดังนั้นการประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทาน นั้นจึงต้องพิจารณาในภาพรวมทั้งระบบ โดยเน้นที่ความต้องการของลูกค้าขั้นสุดท้ายเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม รูปแบบการประเมินดังกล่าว ยังไม่มีรูปแบบการประเมินที่ตายตัว และเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง
 จนกระทั่งในปี 1996 บริษัทที่ปรึกษาทางด้านการจัดการโซ่อุปทาน Pittiglio Rabin Todd & McGrath ร่วมมือกับ สถาบันวิจัย AMR ได้ทำการพัฒนาแบบจำลองที่ใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานโซ่อุปทานที่เรียกว่า SCOR Model (Supply Chain Operating Reference Model) พร้อมกับก่อตั้ง Supply Chain Council (SCC) เพื่อแนะนำและให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการใช้แบบจำลองดังกล่าวในการประเมิน โดย SCC เริ่มต้นจากสมาชิกเพียงแค่ 69 บริษัท แต่ในปัจจุบันมีสมาชิกมากกว่า 700 บริษัท (Husby, 2007)

ความหมาย และลักษณะที่สำคัญของ SCOR Model
SCOR Model  เป็นแบบจำลองที่ใช้สำหรับประเมินผลการปฏิบัติงานโซ่อุปทาน โดยแบบจำลองดังกล่าวได้มีการรวบรวมกระบวนการมาตรฐานในโซ่อุปทานที่สำคัญไว้ 5 ส่วน ได้แก่ การวางแผน (Plan) การจัดหาแหล่งวัตถุดิบ (Source) การผลิต (Make) การส่งมอบ (Delivery) และ การส่งคืนสินค้าจากลูกค้า (Return)  แบบจำลองดังกล่าวมีการแบ่งกระบวนการมาตรฐานออกเป็นกลุ่มเพื่อใช้ในการอธิบายความสัมพันธ์ ภายในโซ่อุปทานให้ง่ายขึ้น และแม้ว่าความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น จะมาจากอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันหรืออุตสาหกรรมคนละประเภท แต่ก็สามารถนำแบบจำลองนี้มาใช้อธิบายความสัมพันธ์ และเป็นพื้นฐานในการพัฒนาปรับปรุงโซ่อุปทานได้ (ผศ.ดร.ดวงพรรณ, 2007: 35)
              SCOR Model ได้กำหนดสัญลักษณ์ที่เป็นมาตรฐานสำหรับการใช้งาน ได้แก่ P แทนชนิดกระบวนการ Plan, S แทน Source, M แทน Make, D แทน Delivery, และ R แทน Return ส่วน E แทน Enable ซึ่งเป็นส่วนประกอบ ที่แสดงความเป็นไปได้ในการดำเนินการและมีความสัมพันธ์กับทั้งการวางแผน และองค์ประกอบในการบริหารจัดการโซ่อุปทาน โดยมีขอบเขตในแต่ละกระบวนการดังนี้

1.             การวางแผน (Plan) มีขอบเขตที่ครอบลุมถึงการวางแผนอุปสงค์-อุปทาน และการวางแผนของฝ่ายบริหาร อันได้แก่
·       การวางแผนเพื่อสร้างสมดุล โดยวางแผนในด้านความต้องการทรัพยากร การติดต่อสื่อสารในห่วงโซ่อุปทาน กระบวนการจัดหา กระบวนการผลิต กระบวนการจัดส่ง และกระบวนการส่งคืน
·       การวางแผนด้านกฎระเบียบในการจัดการธุรกิจ การวัดสมรรถนะโซ่อุปทาน การเก็บข้อมูลระดับสินค้าคงคลัง สินทรัพย์ ทุน การขนส่ง  การวางแผนโครงสร้าง เพื่อให้สอดคล้องกับกฎระเบียบ ข้อบังคับทางธุรกิจ
·       การปรับปรุงการวางแผนของหน่วยงานต่างๆ เพื่อให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันทั้งโซ่อุปทาน
2.             การจัดหาวัตถุดิบ สินค้า และบริการ (Source) มีขอบเขตที่ครอบคลุมถึง การจัดหาผลิตภัณฑ์ที่มีการผลิตไว้ล่วงหน้า (Make to Stock) ผลิตตามคำสั่ง (Make to Order) และผลิตตามการออกแบบทางวิศวกรรม (Engineer to Order) ซึ่งรวมถึง
·       การจัดตารางการจัดส่ง การรับ การตรวจสอบและการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ และการอนุมัติการจ่ายเงินให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบ
·       การประเมินและการเลือกแหล่งวัตถุดิบที่ไม่ได้มีการกำหนดมาก่อน
·       การประเมินข้อบังคับทางธุรกิจการประเมินสมรรถนะของผู้จัดส่งวัตถุดิบ
·       การจัดการสินค้าคงคลัง สินทรัพย์ทุน ผลิตภัณฑ์ใหม่ การสร้างโครงข่ายผู้จัดส่งวัตถุดิบ การนำเข้า-ส่งออก และข้อตกลงของผู้จัดส่งวัตถุดิบ
3.             การผลิต (Make) มีขอบเขตที่ครอบคลุมถึง การผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make to Stock) การผลิตตามคำสั่ง(Make to Order)  และการผลิตตามการออกแบบทางวิศวกรรม (Engineer to Order) ซึ่งรวมถึง
·       การจัดตารางกิจกรรมการผลิต การออกแบบผลิตภัณฑ์ การผลิต การทดสอบ การบรรจุ การเก็บรักษาผลิตภัณฑ์ และการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์
·       การจัดการเกี่ยวกับกฎระเบียบของโรงงาน สมรรถนะในการผลิต ข้อมูลในการผลิต ผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในระหว่างการผลิต เครื่องมือและสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต เครื่อข่ายทางการผลิต
4.  การส่งมอบ (Delivery) มีขอบเขตที่ครอบคลุมถึง การจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่มีการผลิตไว้ล่วงหน้า ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามคำสั่ง และ ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามการออกแบบทางวิศวกรรม ซึ่งรวมถึง
·       กระบวนการจัดการคำสั่งซื้อจากลูกค้า การจัดเส้นทางการจัดส่ง การจัดยานพาหนะสำหรับการจัดส่ง
·       การจัดการคลังสินค้า การรับและการจ่ายสินค้า
·       การออกเอกสารต่างๆ เช่น ใบจัดส่งสินค้า ใบรับรอง ใบเสร็จรับเงิน ใบกำกับภาษี
·       การจัดการกฎระเบียบในการส่งมอบสินค้า
5.  การส่งคืนสินค้าจากลูกค้า (Return) มีขอบเขตที่ครอบคลุมถึง การรับผลิตภัณฑ์คืนจากลูกค้า รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่มีตำหนิ ผลิตภัณฑ์ที่เป็นวัสดุสิ้นเปลือง และผลิตภัณฑ์ส่วนเกิน ซึ่งรวมถึง
·       ขั้นตอนการส่งคืนผลิตภัณฑ์ทั้งหมด เริ่มจากการอนุมัติการส่งคืน การจัดตารางการส่งคืน การรับและการยืนยัน การกำจัดผลิตภัณฑ์ที่ชำรุด การส่งผลิตภัณฑ์ทดแทน หรือการคืนเงิน
·       การจัดการกฎระเบียบในการส่งคืน สมรรถนะของการส่งคืน การเก็บข้อมูลผลิตภัณฑ์ส่งคืนคงคลัง สินทรัพย์ทุน การขนส่ง โครงข่ายของการส่งคืนสินค้า
  
ผศ. ดร. ดวงพรรณ (2007) เขียนไว้ในหนังสือชื่อ “โซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ทฤษฎี-งานวิจัย-กรณีศึกษา” ว่า กระบวนการมาตรฐานในโซ่อุปทานทั้ง 5 ส่วนนั้น ประกอบด้วย กิจกรรมใน 3 ลักษณะ ได้แก่
                การวางแผน (Planning) หมายถึงกระบวนการในการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการที่คาดการณ์ไว้ โดยการวางแผนนั้นจะต้องสามารถทำให้เกิดความสมดุลระหว่างทรัพยากรและความต้องการโดยรวมในช่วงเวลาหนึ่งๆได้ รวมทั้งสามารถกระจายทรัพยากรให้เหมาะสมกับความต้องการของแต่ละสมาชิกในโซ่อุปทาน
                การดำเนินงาน (Execution) หมายถึงกิจกรรมที่ถูกกระตุ้นหรือสั่งการจากแผนหรือความต้องการที่แท้จริงซึ่งจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงสถานะของผลิตภัณฑ์ในโซ่อุปทานรวมถึงการจัดตารางการผลิตและลำดับขั้นตอนในการผลิต การแปรสภาพวัตถุดิบ การบริหารและการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ (Transportation)
                โครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) หมายถึง กิจกรรมการจัดเตรียม กฎข้อบังคับในการดำเนินงาน หรือประกอบธุรกิจและการจัดการข้อมูลสารสนเทศและความสัมพันธ์ต่างๆที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการวางแผนและกระบวนการปฏิบัติการ
                Husby (2007) ได้อธิบายว่า SCOR Model คือการรวมกระบวนการมาตรฐานของโซ่อุปทาน ที่เชื่อมโยงกับทุกสมาชิกในโซ่อุปทานนั้นๆ ซึ่งการรวมกระบวนการดังกล่าวสามารถแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ชนิดของกระบวนการ (Process Type) แบบของกระบวนการ (Process Category) และองค์ประกอบของกระบวนการ (Process Element) ซึ่งแต่ละระดับมีรายละเอียดดังนี้
                ระดับที่ 1 เป็นระดับบนสุด เรียกว่าชนิดของกระบวนการ มีการกำหนดขอบเขตตลอดจนเนื้อหาในการดำเนินงาน การสร้างแบบจำลองเพื่อตั้งเป้าหมายในการแข่งขัน และปรับปรุงประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน
                ระดับที่ 2 เรียกว่าแบบของกระบวนการ ในระดับนี้ องค์กรสามารถสร้างแบบจำลองโซ่อุปทานของตนได้ โดยพิจารณาลักษณะกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ สภาพแวดล้อมองค์กร เปรียบเทียบกับแบบจำลองของ SCOR Model
                ระดับที่ 3 เรียกว่าองค์ประกอบของกระบวนการ ประกอบด้วยนิยามส่วนประกอบต่างๆ ของกระบวนการย่อย ข้อมูลปัจจัยขาเข้า (Input) และปัจจัยขาออก (Output) ในแต่ละกระบวนการย่อย มีตัววัดสมรรถนะของกระบวนการ (Performance Metric) และเสนอวิธีปฏิบัติงานที่ดีที่สุด (Best Practice) องค์กรสามารถวัดสมรรถนะและปรับกลยุทธ์ตามวิธีการปฏิบัติงานที่ดีที่สุดได้ตลอดเวลา
                ระดับที่ 4 เรียกว่าส่วนประกอบของกระบวนการ ในระดับนี้ ไม่ได้กำหนดไว้อย่างตายตัว หรือไม่ได้กำหนดไว้ใน SCOR Model แต่องค์กรสามารถกำหนดกิจกรรมย่อยหรือส่วนประกอบของกระบวนการเป็นรายละเอียดเฉพาะตามแต่ละองค์กร (Husby, 2007: 2)

วิเคราะห์ แบบจำลอง SCOR Model
            ได้มีนักวิชาการหลายราย ทำการวิจัย และเขียนบทความเกี่ยวกับ แบบจำลองที่ใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานโซ่อุปทาน SCOR Model โดยงานวิจัยและบทความดังกล่าวนำเสนอทั้งประสิทธิภาพ และข้อจำกัดของแบบจำลองดังกล่าว ซึ่งพอสรุปได้ ดังนี้
                Ned Bauhof (2004) ได้เขียนในบทความของเขาว่า SCOR Model เป็นแบบจำลองที่เป็นมาตรฐาน เป็นที่ยอมรับในระดับสากล และสามารถปรับใช้ได้ในทุกๆอุตสาหกรรม Ned ยังได้กล่าวเพิ่เติมถึงประโยชน์ที่หลากหลายของ SCOR Model แต่ในมุมมองของเขา ประโยชน์และคุณค่าที่น่าสนใจของ SCOR Model ได้แก่ ความสามารถในการประเมินกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับโซ่อุปทาน บริษัทส่วนใหญ่สนใจแต่การพัฒนากลยุทธ์ แต่ละเลยการประเมินกลยุทธ์ดังกล่าวว่าประสบความสำเร็จ หรือควรปรับปรุงในส่วนไหนบ้าง SCOR Model เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นการสร้างเป้าหมายในการวัดประสิทธิภาพของกิจกรรมในโซ่อุปทาน ซึ่งช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถพัฒนากิจกรรมดังกล่าวให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่วางไว้
                  บทความของ Davies (2004) ที่ชื่อว่า “Using the supply chain council’s SCOR model” ได้อ้างถึงผลประโยชน์ที่ได้รับจากการ ใช้แบบจำลอง SCOR Model เพื่อประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทาน ของบริษัทเคมีแห่งหนึ่งในเยอรมันซึ่งมีบริษัทเครื่อข่ายในโซ่อุปทานอยู่ 5 บริษัท และถูกแบ่งย่อยลงไปเป็น 21 หน่วยธุรกิจ ที่มีความเกี่ยวข้องกัน ผลการดำเนินงานพบว่า การใช้ SCOR Model ช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมในโซ่อุปทานของบริษัทได้ดีขึ้น และผลที่ตามมาคือ การลดค่าใช้จ่ายให้กับองค์กรในโซ่อุปทานทั้งหมดได้ Davies ยังกล่าวอีกว่า ในความเป็นจริง ยังมีอีกหลายบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการใช้ SCOR Model เพื่อสร้างแบบจำลอง และประเมินประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน แต่บริษัทเหล่านั้นไม่ยอมเปิดเผยความสำเร็จดังกล่าวเนื่องจากจะกระทบต่อความได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขา
                Malin (2006) ได้นำเสนอถึงผลประโยชน์ของ SCOR Model ในอุตสาหกรรมบริการ เช่นโรงพยาบาล โดยในบทความของเขาได้กล่าวถึง โรงพยาบาล New York ที่ได้นำ SCOR Model มาใช้เพื่อสร้างความได้ เปรียบทางการแข่งขัน และสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพทางด้านการเงิน การจำลองแบบโดยใช้ SCOR Model ให้ข้อมูลที่โรงพยาบาลต้องควรปรับปรุงใน 2 ด้าน ได้แก่ ในด้านการให้บริการลูกค้า ซึ่งรวมถึงประสิทธิภาพในการส่งมอบบริการ และ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่มีต่อลูกค้า ด้านที่ 2 ได้แก่ ประสิทธิภาพในการจัดการของ องค์กร ซึ่งรวมถึง การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย และความสามารถในการจัดการสินทรัพย์
                ถึงแม้ว่า SCOR Model จะเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ และทำประโยชน์ให้กับหลายๆองค์กร แต่ Supply Chain Council ยังคงต้องการปรับปรุง แบบจำลองดังกล่าว ให้มีประสิทธิภาพและเหมาะสมกับผู้นำไปใช้ให้มากที่สุด Bill (2007) เขียนไว้ในบทความของเขา เกี่ยวกับการทำการศึกษาเปรียบเทียบอย่างเป็น ระบบ ของ Supply Chain Council กับกลุ่มสมาชิกของเขาที่ใช้ SCOR Model เพื่อหารูปแบบของ แบบจำลองที่ดีที่เหมาะสมกับทุกกลุ่มอุตสาหกรรม นอกจากนี้ การศึกษาเปรียบเทียบดังกล่าวยังช่วยให้ บริษัทอื่นๆสามารถหารูปแบบการใช้ SCOR Model ให้เหมาะกับองค์กรของตัวเองได้ง่ายขึ้น
                บทความจาก msimag.com พูดถึงข้อจำกัด และการขาดผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ในเรื่อง SCOR Model อย่างลึกซึ้ง Supply Chain Council จึงได้ทำการพัฒนาหลักสูตรฝึกอบรม สำหรับผู้ที่สนใจเข้าอบรม และศึกษา เพื่อเป็นผู้ให้คำแนะนำในเรื่อง การประยุกต์ใช้ SCOR Model กับองค์กร โดยโครงการฝึกอบรมดังกล่าวคาดว่าจะเป็นที่สนใจของผู้เชี่ยวชาญทางด้าน โซ่อุปทานเป็นจำนวนมาก เพราะผลประโยชน์ และประสิทธิภาพที่ถูกพิสูจน์ให้เห็นของ SCOR Model ในหลายๆบริษัท
                ในขณะที่ Husby (2007) ได้นำเสนอทั้งจุดแข็งและข้อจำกัดของ SCOR Model ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้
                - จุดแข็ง ของ SCOR Model ได้แก่ สามารถวัดประสิทธิภาพได้ทั้งระบบโซ่อุปทาน ง่ายต่อการเชื่อมต่อกับกระบวนการวางแผนขององค์กร ช่วยให้เห็นถึงสภาพปัญหาที่แท้จริง และแก้ไขได้ตรงจุด และเป็นระบบมาตรฐานในการวัดและเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมระหว่างองค์กร
                - ข้อจำกัดของ SCOR Model ได้แก่ ไม่สามารถเลือกประเมินเฉพาะจุด หรือเฉพาะองค์กรได้ ทำให้การแก้ไขปัญหาสำหรับองค์กรที่เป็นแกนหลักในโซ่อุปทาน และองค์กรที่เป็นเพียงส่วนช่วยสนับสนุนไม่มีความต่างกัน ไม่สามารถสนับสนุนในเรื่องหารวัดประสิทธิภาพของ LEANได้
สรุป
                แบบจำลองที่ใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานโซ่อุปทาน SCOR Model ถูกพัฒนาโดย Supply Chain Council (SCC) ในปี 1996 SCOR Model เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการประเมิน ประสิทธิภาพของกิจกรรม ในโซ่อุปทาน โดยแบ่งกิจกรรมที่พิจารณาออกเป็น 5 ส่วน ได้แก่ การวางแผน (Planning) การจัดหาวัตถุดิบ (Source) การผลิต (Make) การจัดส่ง (Delivery) และ การส่งคืน (Return) โดยการประเมินกิจกรรมดังกล่าว เป็นการประเมินในภาพรวมทั้งโซ่อุปทาน เพื่อหาจุดแข็งจุดอ่อนในแต่ละกิจกรรม ปัจจุบันหน่วยงานหลายหน่วยงาน ได้นำแบบจำลองดังกล่าวไปใช้เพื่อปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมในโซ่อุปทาน ในขณะเดียวกันนักวิชาการจากหลายสถาบัน ได้ให้ความสนใจศึกษา วิจัย ถึงประสิทธิภาพ และคุณค่า และข้อจำกัดของ SCOR Model เพิ่มมากขึ้น SCOR Model จึงเป็นเครื่องมือที่ผู้ประกอบการและผู้สนใจในการพัฒนาประสิทธิภาพทางด้านโซ่อุปทาน ให้ความสนใจเพิ่มมากขึ้น           




บรรณานุกรม
ผศ.ดร. ดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร์. โซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ทฤษฎี-งานวิจัย-กรณีศึกษา. กรุงเทพฯ: ไอทีแอล เทรด มีเดีย, 2549.
Bauhof, Ned. “SCOR Model: Supply Chain Operations Reference Model” Beverage Industry. 95, no. 8 (August 2004): 78-78.
Davies, Claire. “Using the supply chain council’s SCOR model” Supply Chain Eurpoe.13, no. 9 (November/ December 2004): 30-32.
DiBenedetto, Bill. “Companies can find their own supply-chain SCOR” Florida Shipper. 32, no. 18 (April 2007): 14-14.
Husby, Paul. “Know the SCOR.” Material Handling Management. 62, no. 6 (June 2007): 16-18.
Logistics Research Center University of the Thai Chamber of Commerce “Supply Chain Management Using “Supply Chain Operation Reference Model”  http://www.utcc2.utcc.ac.th/localuser/lrcappl/lrc/.../content_2008020001.PDF.
Malin, Jane H. “Knowing the SCOR: using business metrics to gain measurable improvements” Healthcare financial management. 60, no. 7 (July 2006): 54-59.
 “SCOR Model expands” MSI Magazine. 22, no. 8 (August 2004): 36-37.

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น